當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>其他企劃>詳細(xì)內(nèi)容 上海富爾:電話營(yíng)銷推動(dòng)小店戰(zhàn)略 作者：佚名 時(shí)間：2003-6-17 字體：[大] [中] [小]

一、企業(yè)背景

上海富爾網(wǎng)絡(luò)銷售有限公司（易購(gòu)365）成立于1999年11月，是由上海市糖業(yè)煙酒（集團(tuán)）有限公司、上海市第一食品商店股份有限公司共同投資組建的專業(yè)電子商務(wù)企業(yè)。易購(gòu)365（www．ego365.com）是一個(gè)從事以食品百貨為主的食品購(gòu)物專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站。富爾沒(méi)有將其業(yè)務(wù)放在純粹的網(wǎng)上交易真空里，由于背靠上海市糖業(yè)煙酒（集團(tuán)）公司等傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，使得富爾公司不僅擁有了成熟、穩(wěn)定而距離極短的商品供應(yīng)渠道，擁有了大型廠商的市場(chǎng)開(kāi)拓支持，更擁有一批既精通傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)作模式、又熟知電子商務(wù)運(yùn)作模式的中高層管理人員，這使得富爾在B2C的運(yùn)作實(shí)施上具備了最重要、最成熟的商品、供應(yīng)渠道、人力
資源的三大結(jié)構(gòu)框架。自2000年4月網(wǎng)站開(kāi)通至今，富爾公司形成網(wǎng)上銷售32大類、5000余種商品的銷售范圍，注冊(cè)客戶發(fā)展到60萬(wàn)，銷售額從最初的每月1.5萬(wàn)元發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)百萬(wàn)元，并建立了擁有一個(gè)配送中心、30個(gè)配送站、近10臺(tái)配送車、近百名配送員、覆蓋全市的物流配送體系。

在B2C業(yè)務(wù)逐漸走向成功后，上海糖業(yè)煙酒集團(tuán)公司與富爾公司的決策者將業(yè)務(wù)開(kāi)拓的目光又投向了上海零售業(yè)的最后一塊“處女地”——遍布于全市的3萬(wàn)家“煙雜店”（以下簡(jiǎn)稱小店）。

二、小店戰(zhàn)略

上海零售業(yè)市場(chǎng)具有發(fā)展早、運(yùn)作模式規(guī)范成熟、連鎖業(yè)態(tài)席卷大型超市、便利店等各個(gè)領(lǐng)域的特點(diǎn)，市內(nèi)的3萬(wàn)家小店不僅要面臨知名品牌連鎖便利店的競(jìng)爭(zhēng)威脅，還要倍受假貨、無(wú)主性經(jīng)營(yíng)的困擾，雖然業(yè)界人士普遍認(rèn)為這種發(fā)散型經(jīng)營(yíng)的小店不具備發(fā)展?jié)摿�，遲早要被連鎖便利店所取代，但富爾公司卻認(rèn)為其具有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、貼近消費(fèi)終端、傳播信息快捷便利的優(yōu)點(diǎn)，決定利用公司的物流能力、商品優(yōu)勢(shì)、信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，整合現(xiàn)有的小店，為小店提供優(yōu)質(zhì)、無(wú)假貨的商品配送及經(jīng)營(yíng)銷指導(dǎo)服務(wù)，以配送商品為過(guò)渡，向加盟連鎖的規(guī)范化模式發(fā)展，逐步提升小店的檔次。該營(yíng)銷方案一出臺(tái)，就得到了小店業(yè)主的各極響應(yīng)，在短短的2個(gè)月內(nèi)即吸引了近3000戶小店。

為了開(kāi)拓小店業(yè)務(wù)，富爾公司招收了80余名業(yè)務(wù)員，他們的日常工作就是尋找符合資質(zhì)的小店、宣傳富爾的小店政策、推薦商品、接受小店的客戶關(guān)系。公司要求每個(gè)業(yè)務(wù)員要維持30-50家左右的小店客戶，每周定期回訪客戶2次，并有一定的銷售金額要求。由于勞動(dòng)強(qiáng)度大、每人每天回訪的小店客戶數(shù)量少、銷售水平參差不齊，許多業(yè)務(wù)員銷售技巧及業(yè)績(jī)很差，有的業(yè)務(wù)員可能一連數(shù)周都沒(méi)有定單，有定單。這就造成了相當(dāng)數(shù)量業(yè)務(wù)員的流動(dòng)，對(duì)富爾的小店戰(zhàn)略帶來(lái)了一定的負(fù)面影響。

北京華盟堂企業(yè)管理咨詢公司于5月份進(jìn)人富爾公司對(duì)其BZC業(yè)務(wù)、小店業(yè)務(wù)、CRM、呼叫中心．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷提供管理咨詢服務(wù)。在對(duì)小店業(yè)務(wù)進(jìn)行流程分析時(shí)。發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)員拓展小店業(yè)務(wù)時(shí)存在的問(wèn)題，結(jié)合對(duì)富爾的呼叫中心咨詢服務(wù)。從呼叫中心的規(guī)范入手，對(duì)小店業(yè)務(wù)流程提出了改進(jìn)建議并付諸實(shí)施。

富爾公司于2000年就建立了先進(jìn)的呼叫中心。并申請(qǐng)了“84365”的特服號(hào)，與同期大量電子商務(wù)企業(yè)將交易重點(diǎn)放在網(wǎng)上不同。富爾公司85％的定單來(lái)自于電話，這種網(wǎng)上交易與電話營(yíng)銷有機(jī)結(jié)合的方式應(yīng)該說(shuō)是富爾成功的關(guān)鍵。由于初期呼叫中心的人員素質(zhì)、服務(wù)技巧、服務(wù)規(guī)范沒(méi)有一個(gè)整體規(guī)劃，在人員分工上也沒(méi)有按照呼叫中心電話營(yíng)銷的要求，對(duì)呼人人員（處理定單）、呼出人員（主動(dòng)營(yíng)銷）及處理投訴人員進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容及技能分工，致使呼叫中心的服務(wù)內(nèi)容呈現(xiàn)單一化（只能被動(dòng)地接受定單），呼叫中心的強(qiáng)大功能沒(méi)有充分發(fā)揮，電話營(yíng)銷的功能也沒(méi)有發(fā)
揮出來(lái)。針對(duì)這種情況，華盟堂對(duì)富爾呼叫中心的量化管理、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)流程提出了改進(jìn)建議，然后將呼叫人員按照呼入、呼出、投訴等技能進(jìn)行分工，培訓(xùn)后上崗。

三、電話主動(dòng)營(yíng)銷

在招聘及培訓(xùn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)人適合做主動(dòng)呼出業(yè)務(wù)，這里我們以呼出員A、呼出員B代稱，兩人主要處理呼叫中心的呼出業(yè)務(wù)（同時(shí)還要受理呼人業(yè)務(wù)）。

在對(duì)小店業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，華盟堂提出一個(gè)重要的改進(jìn)建議——用呼叫中心的主動(dòng)呼出替代業(yè)務(wù)員的上門推銷、商品報(bào)價(jià)、督促定單、維系客戶關(guān)系等工作，并于7月23曰試行，由呼出員A在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供的客戶資料數(shù)據(jù)庫(kù)及自動(dòng)撥號(hào)系統(tǒng)的支持下，開(kāi)始了對(duì)小店業(yè)務(wù)的主動(dòng)電話呼出營(yíng)銷。

一個(gè)戲劇性的結(jié)果出現(xiàn)了！呼出員A在7月23日一天內(nèi)共給小店店主打了近120個(gè)電話，時(shí)間大約3-4個(gè)小時(shí)，成交定單近20張，總成交金額1萬(wàn)多元。這相當(dāng)于10個(gè)普通業(yè)務(wù)員1-2天的工作量。

富爾流程改進(jìn)的初衷只是想減少業(yè)務(wù)員的工作量及提高工作效率，這個(gè)結(jié)果實(shí)屬意外之喜，連續(xù)試行了20多天基本還是這個(gè)結(jié)果。華盟堂隨即進(jìn)行了電話營(yíng)銷及傳統(tǒng)營(yíng)銷的數(shù)據(jù)跟蹤對(duì)比分析，下表是14天的銷售業(yè)績(jī)匯總對(duì)比。表中業(yè)務(wù)員1和業(yè)務(wù)員2是目前富爾公司銷售業(yè)績(jī)最好的兩人。幾乎每天都在跑，銷售方式是上門推銷與打電話推銷相結(jié)合；呼出員是做一天休息一天。

從統(tǒng)計(jì)的一系列數(shù)據(jù)和對(duì)比中，可以清楚地看到電話主動(dòng)營(yíng)銷這種更有效、低成本的營(yíng)銷方式的強(qiáng)大生命力：

1.工作效率的對(duì)比：一個(gè)呼出員每天可以打150—160個(gè)電話，相當(dāng)于拜訪了同樣數(shù)量的客戶，而最好的業(yè)務(wù)員受交通、地域的限制，只能跑3－5家。另外，如果客戶在不同地區(qū)，那么電話主動(dòng)營(yíng)銷還可以節(jié)省大量費(fèi)用。

2.工作條件的對(duì)比：呼出員與業(yè)務(wù)員相比，工作強(qiáng)度小、受自然條件限制小、工作環(huán)境好。業(yè)務(wù)員每天在外面跑，多種因素可能影響業(yè)務(wù)員的工作效率、工作熱情和情緒。如果公司報(bào)酬與工作強(qiáng)度不成正比，業(yè)務(wù)員還會(huì)大量流失。

3.從業(yè)務(wù)員及客戶資源管理角度看：公司對(duì)業(yè)務(wù)員在外的行為及工作質(zhì)量管理有相當(dāng)難度，業(yè)務(wù)員可能將客戶資源據(jù)為己有，甚至輕易將客戶資源帶走。采用電話呼出的方式，客戶資源掌握在公司手中，為公司持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

4.人工成本上的對(duì)比：目前富爾公司擁有3000家小店，需要業(yè)務(wù)員80名左右，而呼出員只8－10人，呼出員和業(yè)務(wù)員的工資水平基本相當(dāng)。

5.從隊(duì)伍建設(shè)上看：呼出員和業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求差不多，但呼出員在性別、身體素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)的要求上不像業(yè)務(wù)員那樣嚴(yán)格。許多單位招聘銷售人員均要求30歲以下，但實(shí)際上年紀(jì)大一點(diǎn)的銷售人員由于經(jīng)驗(yàn)豐富、方法得當(dāng)，業(yè)績(jī)會(huì)更好。

6.從溝通的角度看：銷售的重點(diǎn)是如何更好地與客戶交流，要用客戶喜歡的方式而不是你自己想當(dāng)然的方式。無(wú)論何種方式，都要盡量使客戶的滿意度達(dá)到最高。

對(duì)接受過(guò)富爾呼叫中心主動(dòng)電話呼出的小店客戶進(jìn)行調(diào)查，初期大部分客戶認(rèn)為采取哪種方式無(wú)所謂，小部分認(rèn)為主動(dòng)呼出的方式優(yōu)于業(yè)務(wù)員上門。但當(dāng)了解到通過(guò)主動(dòng)呼出可以向他們傳遞最新的產(chǎn)品和價(jià)格信息時(shí)，他們一致認(rèn)為呼出的方式憂于業(yè)務(wù)員上門的方式。在這里，采用主動(dòng)呼出能更好地與客戶交流。

電話營(yíng)銷要注意的幾個(gè)問(wèn)題：

第一，呼出員主動(dòng)呼出方式雖有很多優(yōu)勢(shì)，但并不是說(shuō)有了呼出員就不需要業(yè)務(wù)員了，最好的方式是呼出員與業(yè)務(wù)員合作，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果。

第二，電話營(yíng)銷是新技術(shù)手段及營(yíng)銷理念的結(jié)合，不是拉幾條電話線就可以開(kāi)展的。富爾公司成功的前提是建立了龐大的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，使電話呼出有的放矢，同時(shí)有強(qiáng)大的軟硬件設(shè)施支持，從而面對(duì)龐大的工作量能夠有條不紊。

第三，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的重要性。在一種新的銷售方式下，整個(gè)公司的主要業(yè)務(wù)流程、工作方式、考核方式會(huì)有重大變化。富爾公司成功的前提是在對(duì)原有小店業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、重組后才開(kāi)展的這項(xiàng)業(yè)務(wù)。先規(guī)范流程，再開(kāi)展業(yè)務(wù)，否則可能弄巧成拙。

第四，培訓(xùn)的重要性。電話溝通的技巧、語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)的要求、傾聽(tīng)的能力、匹配的能力、電話銷售的流程技巧、溝通的時(shí)間等等都是影響銷售效果的重要因素。我們每個(gè)人可能都接到過(guò)推銷電話。但可能多數(shù)都會(huì)覺(jué)得是“騷擾”，這就是技巧問(wèn)題。

第五，考核指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的建立。同采用傳統(tǒng)營(yíng)銷手段一樣，考核指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對(duì)電話主動(dòng)營(yíng)銷具有同樣重要的意義。

富爾的小店戰(zhàn)略其實(shí)也是一種B2B。商務(wù)活動(dòng)就是一種交流，選擇什么樣的交流方式比選擇什么樣的技術(shù)更重要，這個(gè)交流方式必須是客戶樂(lè)意接受的。富爾走出了一條自己的路